北京的山姆店还卖货吗（山姆会员盈利模式）

沃尔玛与山姆会员店的区别：非会员不卖货，山姆凭什么如此独特？

在订阅经济的浪潮中，山姆会员店作为“会员制”商业模式的典范，备受瞩目。对于大多数消费者来说，山姆的“专卡专用”制度引发的争议仍然是一大困惑。今天，我们就来深入一下山姆的会员模式以及其背后的商业逻辑。

让我们从山姆的“专卡专用”制度说起。这一做法在普通超市的语境下似乎有些不近人情，引发了不少质疑。从商业的角度来看，这正是山姆会员店精明之所在。山姆的商业模式决定了它必须严格区分用户，以确保为付费会员提供优质的服务和产品。虽然此举看似减少了营业额，但实际上却为山姆带来了稳定的现金流和精准的消费需求预测。

自1996年山姆会员店进入中国以来，它始终坚持付费会员制度。超过万的会员每年为山姆带来稳定的收入，而商品销售只是其商业模式中的一部分，更多的是为了辅助会员续费。山姆在经营上展现出四个显著的特点。

SKU数量较少，只有0多个，相当于同量级卖场的20%。产品包装普遍较大，品类选择有限，但品质和品控上乘，为用户省去了挑选的时间。山姆不仅售卖商品本身，更提供“替用户找到更好的商品”的服务。依托沃尔玛的供应链优势和会员制度，山姆为全球供应商制定单独的供货标准，并拥有自营的进口品牌，这些商品只有会员才能购买。

山姆的会员制度与购物场景紧密绑定，鼓励顾客升级为卓越会员，一方面提升盈利，另一方面锁定忠实用户，让山姆成为会员主要的消费场景。虽然非会员不能消费是山姆的硬性规定，但实际上，每个会员还可以附带一个副卡给亲友使用。这些做法都是为了证明其会员体系的价值，有选择地为会员服务，让他们认可并愿意续卡。

那么，会员模式对山姆有什么好处呢？忠实的用户和固定的需求为山姆带来了供应链上的优势。只需考虑会员的购物需求，而会员数量和画像相对稳定且容易被预测，这使得山姆能够在选品和价格上占据优势。会员每次的续费为山姆带来了稳定的现金流，而会员制度与消费场景的强关联则使会员在需要时首先想到山姆。

在消费者决定下单前，他们不仅关注这件事是否对自己有益，还会考虑自己是否已在此事上有所投入，比如已交的会员费。任何选择都伴随着得失。

会员模式并非毫无瑕疵。一旦选择此模式，企业难以迅速复制和扩张，因为选择同一类用户意味着放弃另一类用户。会员费成为区分用户的门槛。维护会员体系的稳定性至关重要。任何因快速扩张导致的服务质量下降都会动摇会员模式的根基。许多选择会员模式的企业失败的原因在于他们缺乏耐心，不懂得细水长流的道理，无法长期培养用户的忠诚度。

会员制意味着宁愿少赚钱，也不能破坏规矩。就像山姆会员店，自1996年在深圳开设首家门店至今，在中国只开设了37家分店，稳稳当当赚钱。

那么，会员模式与订阅经济有何关联？什么样的企业适合订阅制呢？会员模式只是订阅经济的一种表现形式。在数字化浪潮下，订阅经济代表了一种新的商业思维。它的核心是从“产品为中心”转变为“用户为中心”，从销售产品转向为用户提供订阅式服务。简而言之，就是从用户实际需求出发，创造能带来持续价值的服务。

订阅经济不同于过去的产品推广模式，不需要盲目寻找对标行业和成功产品，再投入巨资开发类似的新产品。它注重的是用户需求的创新，而非重复销售同一产品。企业需将产品转变为一种服务、一种解决方案，与用户建立关系，长久陪伴其成长。这需要企业大量搜集数据，精准预测用户需求，从“我能卖出多少产品”转变为“我的顾客想要什么，我的顾客数量增长了多少，我怎么做才能给他们满意的服务”。

任何企业都可尝试订阅经济，这是一种数字化转型的变革。真正理解和有效执行订阅经济的企业并不多。不需要急于进行数字化转型和开启订阅经济，企业应思考自身产品和服务的特性，精准定位用户，如首批使用者的特点、主要需求和长尾需求等。定位明确后，销售模式也要相应调整。对于从事高频业务的企业，应考虑如何在现有条件下将顾客长期留在身边；对于从事低频业务的企业，则应思考如何与高频业务相结合。重要的是了解交易对象，满足其要求，从顾客洞察中明确改进方向，做出数据驱动的决策，并预测未来收入。这是企业可以构建的巨大竞争优势。

山姆会员店的盈利模式是一个很好的例子。他们通过提供高质量的商品和服务，吸引顾客成为会员，并通过提供个性化的购物体验来保持顾客的忠诚度。随着直播卖货的热潮兴起，山姆也在直播间中展现了其独特的会员盈利模式，吸引了更多潜在顾客的关注。

（责任编辑：罗英凡）