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如何在新时代下打造新型组织新铁军
一、为何需要新铁军？
历史长河中，我们见证了不同时代的军队变革。从北洋水师到武汉新军，再到现代的新铁军，我们认识到，一个组织的战斗力不仅来源于先进的武器，更源于先进的组织结构和文化。知识、文化、先进的理念才是战斗力的核心。我们需要在新时代打造一支新型的组织新铁军。这支新铁军将在新技术的浪潮中破浪前行，迎接新时代的挑战。
二、如何建立新铁军？
1. 新在哪里？
新铁军之“新”，体现在新技术和新人群上。技术的飞速发展和人群结构的变化要求我们必须改变组织结构，适应新的环境。改变并不意味着一切都要推倒重来。组织的核心理念，如使命、愿景、价值观等，是铁一般的原则，不能改变。这就是新铁军的“铁”。
2. 拥抱新技术
新技术的来临已经改变了我们生活的方方面面。从PC互联网到移动互联网，再到AI，技术的每一次升级都在推动组织的变革。要想打造新铁军，就必须拥抱新技术。在这个过程中，我们要完成组织的在线化改造，实现员工在线、产品在线、客户在线和管理在线。特别是员工在线，这是实现其他三个在线的基础。为此，我们需要建立产品库、客户库和知识库，将信息和技术赋能给每一个员工。
3. 管理上的变革
打造新铁军，管理上的变革同样重要。85后与95后在管理上的差异，体现了不同时代人群的需求和理念的变化。阿里之所以能够层出不穷地出干部，关键在于其灵活的管理机制和人才培养体系。我们要根据新一代员工的特点，建立更加灵活、包容、开放的管理机制，激发员工的创造力和活力。
4. 铁血精神与文化传承
新铁军不仅是技术的融合，更是文化的融合。铁血精神是军队文化的核心，也是企业文化的核心。在新铁军中，我们要传承这种铁血精神，强调团队、协作、创新、拼搏等价值观。我们要根据新时代的特点，赋予这种文化新的内涵和形式，让新铁军在文化的引领下，不断前行，创造新的辉煌。
新时代需要新铁军，新铁军需要新技术、新管理、新文化。我们要在拥抱新技术的传承铁血精神，建立适应新时代的组织结构和管理机制，打造一支具有强大战斗力的新铁军。这支新铁军将在新时代的浪潮中破浪前行，创造新的辉煌。关于建立强中台与赋能员工的话题
近日，许多公司都在积极构建强大的中台系统，以进一步提升自身竞争力。阿里、腾讯等巨头也不例外，而今日头条之所以能迅速崛起，很大程度上正是因为其率先建立了强大的中台系统。这一现象在军队中也同样适用，现代战争比拼的不只是传统的坦克、飞机等硬件力量，更包括以战略支援军为代表的中台力量。每个组织都需要一个强大的中台，以确保前台的灵活、高效和强大。
在赋能员工方面，我们有着巨大的潜力尚未挖掘。员袋里的智能手机，就是实现员工在线、赋能员工的关键。仅仅把智能手机当作消费级产品使用是远远不够的。我们需要充分利用手机的潜力，让员工真正赋能，参与到公司的各项业务中。智能手机对于员工来说，威力远超，它能让员工随时随地参与工作，实现真正的在线化。
面对新一代人群的变化，我们也需要打造新的军队。95后作为新的消费主力，已经成为我们组织和公司员工的主力军。他们与85后有着明显的不同，他们的消费水平、价值观和消费习惯都发生了巨大的变化。面对这样的新人群，我们需要更加深入地了解他们，以便更好地满足他们的需求。
对于95后来说，他们不仅代表着小康生活，更是独生子女二代。他们没有兄弟姐妹，也没有复杂的亲戚关系。这意味着他们拥有更加独立的思考能力和更加自由的消费观念。他们敢于信用消费，敢于尝试新鲜事物。这种独特的消费观念和行为模式为我们提供了新的机会和挑战。我们需要根据这一特点来优化我们的产品和服务，以适应这一新的消费群体。我们也需要为他们提供更加广阔的发展空间和机会，让他们能够充分发挥自己的潜能和才华。这样不仅能够推动我们公司的持续发展，也能够为社会培养更多的优秀人才。
85后是PC互联网的“原住民”，而95后则是移动互联网的“原住民”
谈及85后，他们无疑是纯粹的PC互联网“原住民”。他们是在互联网的浪潮中逐渐迁移到移动互联网的。而95后则不同，他们是移动互联网时代的“原住民”，接触到的是智能化的手机，而非功能机。
这一现象背后揭示了深层次的消费观念与价值观差异。对于85后而言，“好用”比“好玩”更为重要；而对于95后来说，“好玩”往往比“好用”更能吸引他们。
95后成长于物质充裕的时代，他们几乎没有体验过贫困，拥有强烈的财富安全感。他们是游戏文化中孕育出的一代人，心理安全感相对较弱。而对于工作的态度，他们更倾向于追求自我价值的实现，而非单纯的晋升或管理。
想象一下，如果一位企业家对一位95后的工程师说：“你干得很好，有潜力成为经理。”这位工程师可能会回应：“我并不渴望成为经理，我只希望做一个快乐的码农。”这种心态的转变在年轻一代中愈发普遍。为了吸引和留住95后，企业不仅要提供有价值的工作机会，还要营造一个充满乐趣的工作环境。
再来说说85后，他们有着强烈的进取心，希望通过努力改变自己的命运。他们会全身心投入到工作中去，因为工作需要是他们实现梦想的途径之一。但这也带来了压力和挑战。他们需要不断适应新技术和新环境，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。与此他们的心态也在发生变化。他们不再仅仅为了工作而工作，更希望能在工作中找到乐趣和价值。只有这样，他们才能持续不断地为企业贡献自己的力量。正如参观Facebook的企业家们所感受到的那样，一个充满乐趣的工作环境往往能激发员工的创造力和热情。对于吸引和留住年轻员工来说，打造充满乐趣的工作环境同样至关重要。因为技术变迁和人群的转变要求我们必须有新的铁军去适应这些变化并克服新的挑战。“铁军”虽然有了新的定义但有些东西永远不会改变比如军队的源头绝不能忽视这也是任何一家企业必须重视的源头就是招聘没有好的招聘就无法建立强大的铁军人力资源部门需要明确招聘的标准和流程确保招聘到的人才符合企业的需求和价值观而不是盲目追求数量而忽视了质量一旦招聘出现问题导致流失率居高不下硬性规定流失率指标并不能从根本上解决问题真正解决问题要从招聘的源头开始出发我们必须对招聘人员的专业能力素质、个人素质有一个清晰的标准才能从根本上解决流失率高的问题同时也要建立一个充满乐趣的工作环境让员工在这里感受到乐趣和价值才能持续吸引和留住人才总的来说无论是对于企业的长远发展还是对于员工的个人成长打造一个充满乐趣、有价值的工作环境都是至关重要的这样我们才能吸引更多的年轻人才为企业的发展注入新的活力推动我们走向更加美好的未来。
CEO的职责不只是引领公司前行，还要亲自参与招聘。彭蕾曾告诉我：“你的前任公司与现任公司不同，不仅仅是技能上的转变，更重要的是对人的认知和用人标准的转变。”那么，如何做到这一点呢？那就是通过训练。
想要了解阿里巴巴的招聘之道，就要观察那些老副总裁、总裁们如何选人。不仅如此，还需要从中领悟心得和体会，理解阿里招人与其他公司的不同之处。只有真正掌握了阿里的招聘精髓，才能开始招揽人才。
随着公司的发展，招聘层级逐渐分明，老板不再亲自参与招聘。但在阿里巴巴初期，马云亲自参与每一场面试，无论是前台还是保安。这样的做法造就了一个神话般的例子：一个名为童文红的前台，如今已成为阿里巴巴的合伙人、执行副总裁。我常常说：“一个行政经理招聘的前台，最好的归宿也许是成为行政经理；但马云选的前台则有可能成为副总裁。”
有些中小企业的老板却认为招聘是人力资源部门的事，与自己无关。他们忙于开会、出差、销售和客服，却忽视了招聘的重要性。我常常会问他们：“你在忙什么呢？”他们回答：“我在做各种工作。”我接着问：“为什么你会做这些非本职工作呢？”因为他们没有招到合适的人，没有亲自参与招聘，形成了恶性循环。为了解决阿里巴巴的留人问题，我们必须从源头抓起，杜绝新人招新人。例如，北京大区的总经理要亲自面试下面的员工。我统计过自己一年面试的时间，大约相当于40个工作日。马云在公司规模达到四五百人时仍然亲自参与招聘。那么，你自己应该问自己：现在一天或一年花多少时间招聘？如果你觉得自己没有马云那么出色，那么在公司规模达到四五百人时至少亲自参与面试吧。
我们还需要关注能力以外的因素。这一点是向Google学习的经验。Google的面试过程十分注重面试者能否与团队融合、是否能够与面试官一起旅行等问题的考量。受此启发，阿里巴巴引入了闻味官制度，让有经验的员工参与跨部门面试。我们不仅关心候选人的专业能力是否符合要求还需要考虑他是否具备我们公司的价值观和文化氛围相匹配。为了做到这一点我们需要从各种角度考察候选人比如让他们分享最吃苦的经历来观察他们是否具备我们需要的特质和价值观是否相符这是特别针对守信用、愿意为公司奉献的人才的策略来验证他们是否真的符合公司的文化和发展需要在这个过程中我们不能直接询问候选人是否愿意分享经历而要通过引导他们去讲述一个真实的故事从中窥探出他们的内心世界和潜在价值观的选择偏好最后我们通过这个过程能从中筛选到我们真正需要的适合公司的具有符合价值观的人才以此来吸引一流人才加入到公司中来为我们所雇佣。这是一个更为精细的选人策略来确保我们能够吸引到最优秀的人才同时让每个人真正融入我们的文化和团队之中。”我们也不能忽视人才的地极差即不同地区之间的人才差异。大多数时候我们无法获得一流人才因此我们需要将目光转向其他高校如华中科技等地区的人才市场并在那里寻找一流人才而不仅仅是局限于名校招生中有时我们会发现其实自己在人才的竞争上更具优势这也有利于提高团队的凝聚力和向心力这也是我们在不断追求优秀人才的过程中必须关注的重要方面之一以确保我们能够构建一支充满活力且强大的团队来实现公司的长远发展目标。大多数公司在寻找月薪大约1万的人才时，往往会在收入区间为8000-10000的人群中挑选。这些招聘来的员工往往流动性较高，因为他们会认为自己的薪酬增长幅度较小，跳槽后只获得了20%-30%的加薪，从而不会对公司产生特别的感激之情。
我们应该改变策略，去寻找那些愿意从较低的薪水起步、例如月收入在3000-0元区间的人才，并为他们提供较高的薪水预期。这样的员工会有强烈的成就感，如同翻身做主，对公司充满感激。如果公司愿意给予他们三倍薪酬的待遇，那么他们必定会珍惜这个机会，为公司的发展做出更大的贡献。虽然这样的寻找过程可能需要面试更多的人才能找到合适的人选，但这样的投入是值得的。
在高管招聘方面，我们同样需要运用策略。那些带着金色降落伞、要求薪资增长、保留原有福利待遇并额外要求股份的人可能并不适合我们的公司。相反，愿意放弃部分待遇、愿意加入并为公司长远发展作出贡献的人才是真正的人才。我们需要通过面试来判断他们是否真正认同公司的价值观和发展前景。我们需要向他们解释清楚公司的股权价值以及他们可能面临的三到五年的挑战和压力。只有真正相信公司价值并愿意共同奋斗的人，才应该被纳入我们的团队。
新干部上任，人员更迭是必然的。其中，新招的总监、副总裁等高级职务的新干部尤为关键。如果没有进行适当的培养，他们可能只会在公司里延续前任的习惯和做法，久而久之，公司的独特文化和味道就可能被稀释掉。除此之外，公司内部晋升的主管和经理也是重要的新干部类型。许多员工离开公司并非因为对CEO或创始人不满，而是因为对直属管理者存在怨言。实际上，一些阿里员工离开后会批评马云，尽管马云并未直接参与他们的管理。这些员工认为他们的主管代表了马云的管理风格，因此如果管理不善，他们会将不满转化为对创始人的怨言。这就像身体中的细胞，如果每个细胞都健康，那么身体就不会出现大问题。一个健康的公司也是如此，每一个最小作战单位都健康运作才能保证公司整体健康。
蒙古军队曾经让我们民族败得一塌糊涂，他们没有留下什么兵法和名将。蒙古军队的十夫长、百夫长却拥有强大的战斗力。同样地，罗马军队也重视基层作战单位的领导。这些实例告诉我们，公司中最小的作战单位的主管才是真正的灵魂。没有人生来就会当领导，成为主管并非一蹴而就的事情。许多员工认为自己的经理做得不好，甚至认为自己当经理会更好。但是实际上，如果不经过培训和磨练，很难成为一名合格的主管。
那么如何培养这些一线主管呢？关键在于实战和加大难度。作为干部需要处理许多事务，如开会、排计划等。这些能力并非天生就会的，需要在实践中不断锻炼和学习。此外还需要具备与问题员工谈话的能力，能够沟通、辅导并改变他们。为了实现这一目标，公司需要设立培训机制并寻找优秀的教官。最好的教学方法是贴近实战的方法。我总结出“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”的16字真言作为教学方法的核心原则。这意味着师父需要亲自示范并带领徒弟一步步学习。以招聘为例，我通过这四个步骤学习并实践了招聘流程。对于销售动作也是如此，老销售会带着新销售一起拜访客户并分享经验。这16字真言适用于所有岗位的培训和实践。
除了培训之外，考核也是至关重要的第三板斧。在古代军队中赏罚分明是重要的管理手段。对于公司而言考核的目的不仅是评价员工的工作表现更重要的是帮助他们改进问题并提高业绩。因此考核频率非常重要不能等到年底才进行否则黄花菜都凉了业绩也难以完成员工一年到头都白干了。此外考核的重点应该是非业绩因素因为单纯的业绩因素不足以全面评价一个员工的工作表现和发展潜力。我经常问企业家们是否对业绩满意但很多企业家表示即使业绩不错也并不满意因为他们追求的不仅仅是数字上的成功更是公司的长远发展以及员工的成长和幸福。因此考核应该注重非业绩因素如团队合作、创新能力、领导力等方面的评价才能真正反映一个员工的价值并推动公司的持续发展。关于绩效考核中的非业绩因素与团队管理的解读
在企业的运营过程中，我们常常只关注业绩，而忽视了其他重要的非业绩因素。这些非业绩因素，如团队、策略和价值观等，同样对组织的成长和发展起着至关重要的作用。为此，我们需要重新审视绩效考核中的非业绩因素，并对其进行深入解读。
一、非业绩因素的重要性
在绩效考核中，业绩固然重要，但过分依赖业绩会忽视其他关键的成功要素。非业绩因素包括团队、策略和价值观等，它们是企业在市场竞争中取得优势的关键所在。在考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例，不能任由业绩决定一切。
二、团队的重要性及考核要点
团队是企业发展的基石。一个优秀的团队能够为企业带来持续的增长和成功。在考核团队时，除了关注业绩外，还需要关注团队的成长和发展。例如，输出干部的数量、团队内部的协作精神以及团队的创新意识等都是重要的考核要点。团队的策略执行和策略创新也是考核的关键所在。只有执行了公司的策略，才能实现可持续的发展。
三、价值观的作用及考核方法
价值观是企业文化的核心，也是企业发展的重要驱动力。在绩效考核中，价值观的考核同样重要。只有将价值观纳入考核体系，才能真正实现企业的长远发展。考核的结果要排序，通过271原则来识别优秀的员工和需要改进的员工。这不仅是对员工的激励，也是对企业的长远发展负责。
四、组织顶层“指挥部”“搭班子”的重要性
搭班子是组织顶层的重要任务。优秀的企业团队中都有男女搭配，因为男性和女性各有优势，能够互补。男性有爆发力，女性有耐力；男性更理性，女性更感性。在搭班子时，需要充分考虑成员的性别、能力和特点，以实现最佳的效果。
非业绩因素在绩效考核中起着至关重要的作用。企业在关注业绩的也需要关注团队、策略和价值观等非业绩因素的发展。只有这样，才能实现企业的长远发展。搭班子也是组织顶层的重要任务，需要充分考虑成员的性别、能力和特点，以实现团队的最佳效果。企业需要制定科学合理的绩效考核体系，以推动企业的持续发展和成功。在一个团队里，如果都是男性成员，偶尔有一个相对柔美的同伴加入，这实际上也是种互补之美。这种阴阳平衡的理念，就像是传统文化中的和谐共生思想。
讲到团队构建，不得不提“老少搭”这一概念。以阿里巴巴的马云为例，他在创业初期就展现出了超越年龄的远见。他深知，年龄差异背后隐藏着丰富的经验和活力。他邀请比他年长许多的关明生加入核心团队。这种老少搭配的模式，在今天依然具有启示意义。许多年轻的创业者们，你们是否考虑过邀请一位经验丰富的长者加入你们的团队呢？反之，对于年长的企业家来说，是否也应该考虑吸纳年轻力量的加入呢？毕竟，青春活力与创新思维是任何团队都不可或缺的元素。
再来谈谈“动态搭”。组织架构并非一成不变，而是需要灵活调整。有些部门需要合并以消除摩擦，而有些则需要拆分以适应新的战略需求。对于那些以会员为中心的公司来说，是否应该设立一个独立的会员部门？如何避免这个部门在组织中声音微弱？答案可能是将其升级为一级部门。组织架构应该像水一样灵活，适应不断变化的需求。
不得不提的是，“组织搭”这一概念背后的核心理念是用人做事而非做事用人。这意味着要根据人的能力和潜力来设定岗位，而不是简单地根据岗位需求来找人。组织架构的变革是为了更好地适应战略需求，而这一切都离不开人的因素。真正的组织智慧在于如何巧妙地将人与战略结合起来。
商场如战场，新时代的竞争愈发激烈。在这个变革的时代，技术的运用至关重要。仅仅依赖技术是不够的，还需要关注组织的构建和团队的协同作战能力。我们不仅要在战术上拥抱新技术，还要在战略上构建高效的组织架构和团队组合。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
真正的商业智慧不仅在于学习兵法、战术和新技术，还在于坚持正义之战和在正确的使命、愿景和价值观下作战。只有赢得员工和消费者的民心，才能在市场竞争中长盛不衰。希望这篇文章能对大家有所启发和帮助。