苏宁1200工程

一、起源与定位

苏宁，这个在中国零售业界赫赫有名的企业，从2002年开始便启动了一项雄心勃勃的人才储备计划。当时，随着全国连锁战略的推进，苏宁面临着人才短缺的问题。为了解决这一难题，董事长张近东亲自批示，划拨3000万元专项资金，用于招聘人才。首期招聘的1200名2003届本科毕业生，成为这一计划的先锋军，“1200工程”由此得名。这个计划的核心目标是明确的通过系统的培养机制，让年轻的应届生在短短几年内成长为中层管理骨干，成为公司发展的核心力量。在苏宁内部，这一计划被看作是“董事长工程”，凸显了其在人才储备和梯队建设中的重要地位。

二、培养体系与流程

苏宁对于人才的培育有着自己独特而完善的体系。新入职的毕业生首先要经历全封闭的培训，内容包括企业文化、军事训练、拓展活动等，由高管和资深员工亲自授课。接下来是轮岗实习，毕业生将在门店、物流、客服等一线岗位进行轮岗，通过导师的引导，迅速熟悉业务。一旦定岗，集团高管会亲自指导，提供定制化的职业路径规划。在这个培养体系下，优秀的毕业生可以快速晋升为总监、总经理等管理岗位。

三、发展历程与规模

苏宁的“1200工程”经历了快速的发展和规模扩张。从2002年的首批1200人，到后续每年招聘1000-2000人，截至2024年，苏宁已经累计引进了超过5万名毕业生。这一计划也在不断迭代升级，2014年升级为“1200管培生工程”，扩大全球招聘范围，提升人才质量。进入新的十年，苏宁计划从2023年起连续三年招聘超过3万名应届生，以支持新业务的拓展。

四、战略价值与成果

“1200工程”为苏宁带来了巨大的战略价值。超过70%的中高层管理者都来自于这一计划，包括总裁、大区总经理等核心岗位。在苏宁的连锁扩张、互联网转型、多元化布局等各个阶段，这些人才都发挥了关键作用。通过内部选拔与培养，这一计划确保了企业文化的延续性，形成了稳定的人才梯队。

五、社会影响

苏宁的“1200工程”不仅为自身带来了巨大的成功，也产生了深远的社会影响。它成为了零售业人才自主培养的标杆案例，吸引了众多企业效仿。通过校招直播、校企合作等形式，这一计划扩大了影响力，提升了苏宁的雇主品牌形象。可以说，苏宁的“1200工程”不仅是一次企业的人才储备计划，更是一场关于人才培养与传承的革新实践。